EL MODELO DE OPERACIÓN
EL PROBLEMA ORGANIZACIONAL QUE DEMANDA UN MODELO DE GESTIÓN
La Rectoría General está organizada por áreas funcionales —coordinaciones generales, direcciones y subdirecciones—, organización eficaz para la operación especializada que este Programa preserva íntegra. Pero el proceso diagnóstico de 2026 documentó, con notable convergencia entre fuentes independientes, su límite estructural: el trabajo que cruza a varias áreas no tiene responsable del resultado final. Cada instancia resuelve por separado lo que sus funciones le indican, y las problemáticas transversales —la información que debe fluir entre sistemas, los procesos que atraviesan varias direcciones, la normativa que requiere actualización coordinada— generan duplicidad de esfuerzos, solicitudes entre áreas sin mecanismos que aseguren respuesta y procesos que se detienen en las fronteras funcionales o de persona a persona.
El mandato para resolverlo ya existe en el Acuerdo 11/2025 del Rector General, donde ordena operar “a través de un enfoque transversal que busca romper con los esquemas rígidos y fomentar la colaboración entre dependencias universitarias afines, de manera que la Universidad pueda responder oportuna y adaptativamente a problemáticas complejas con soluciones integradas”. El modelo de operación de este Programa es la instrumentación de ese mandato.
LA RESPUESTA: GESTIÓN POR PROCESOS
El PORG introduce en la Rectoría General la gestión por procesos como un esquema de coordinación superpuesto a la estructura funcional. La estructura funcional permanece íntegra: las áreas conservan sus funciones, sus responsabilidades y su línea jerárquica. Lo que se agrega es una forma de organizar el trabajo transversal: cada problemática o proyecto que cruza áreas se constituirá como proceso, con una persona líder de proceso y un equipo interfuncional integrado por las áreas participantes, cada una aportando desde sus funciones sin abandonarlas. La implementación será concurrente: las actividades de las áreas se coordinarán en el tiempo, en lugar de sucederse en relevos donde cada quien espera al anterior. La gestión del conocimiento es la capacidad transversal que sostiene este modelo: lo que la organización aprende al operar por procesos debe permanecer disponible para ella.
LA ARTICULACIÓN: LAS MIR, LOS PROCESOS Y LOS PROYECTOS
Las distintas áreas elaboraron Matrices de Indicadores para Resultados, que son el origen del Programa. El modelo se complementa con procesos y proyectos, por lo que en esta sección se precisa cómo se articulan los tres componentes.
Las actividades de las MIR son el trabajo real y comprometido de cada instancia: la unidad básica del Programa. Un proceso es la coordinación de actividades que ya están incorporadas en varias MIR y que producen juntas un resultado que ninguna produce por separado —el ciclo de la obra existe como actividades de la DO, la DCG, la CGAyRL y la AG, cada una en su matriz; el proceso las ordena y les da una persona líder. Un proyecto es una intervención temporal orientada a resolver los obstáculos de uno o varios procesos, y también se ejecuta mediante actividades de las MIR— por eso cada ficha de proyecto cita indicadores de matriz.
La consecuencia es un solo sistema de medición: el Programa no crea indicadores paralelos para procesos ni proyectos. El tablero da seguimiento a las MIR y, mediante una tabla de correspondencia —qué actividades de qué matrices integran cada proceso y cada proyecto—, agrega las mismas actividades en tres lecturas: por instancia, por proceso y por proyecto, sin duplicar la captura de información. La tabla de correspondencia forma parte de los instrumentos técnicos del Programa y se revisa con la cartera en el ciclo anual.
LA PERSONA LÍDER DE PROCESO
Cuando se trate de procesos, problemáticas o asuntos de carácter transversal, se designará una persona líder responsable de articular la participación de las instancias involucradas, coordinar la ruta de trabajo y dar seguimiento al resultado conjunto, sin sustituir las atribuciones, responsabilidades ni líneas jerárquicas de las áreas participantes. En el marco de la gestión del conocimiento, facilitará también que la información y la experiencia relevantes circulen entre las instancias participantes, que los aprendizajes del proceso sean recuperados y que los criterios útiles para su mejora permanezcan disponibles para la organización.
ROLES Y RESPONSABILIDADES EN EL MODELO DE OPERACIÓN
Para evitar la superposición de responsabilidades entre la estructura funcional, los procesos transversales y el seguimiento del Programa, el modelo distingue cuatro funciones complementarias. Esta diferenciación no modifica atribuciones ni líneas jerárquicas: precisa la responsabilidad que corresponde a cada figura dentro de la operación del PORG.
| Figura | Responsabilidad principal | Función dentro del PORG | No sustituye |
|---|---|---|---|
| Persona titular responsable del proyecto | Responder administrativamente por el cumplimiento del proyecto y sus resultados | Conduce la ejecución, valida avances, asegura evidencias y responde por los compromisos establecidos | Las atribuciones de las instancias corresponsables |
| Persona líder del proceso transversal | Articular el trabajo de las instancias que concurren en un proceso | Coordina la ruta de trabajo, integra información, identifica dependencias y da seguimiento; eleva los asuntos cuando corresponde | La autoridad jerárquica ni las responsabilidades administrativas de las áreas |
| Coordinación Técnica del PORG | Integrar y verificar el seguimiento del Programa | Consolida avances, indicadores y evidencias; identifica riesgos; genera alertas y prepara cortes para la toma de decisiones | La ejecución de los proyectos ni la responsabilidad de las personas titulares |
| Rectoría General / Secretaría General, según competencia | Conducción y decisión institucional | Define prioridades, resuelve asuntos que exceden a las instancias y determina ajustes cuando corresponde | La operación continua de los proyectos y procesos |
| La responsabilidad administrativa de los proyectos permanece en la estructura orgánica de la Rectoría General; el liderazgo de los procesos transversales es una función de articulación, no una posición jerárquica. | |||
LOS DOS ÁMBITOS DE OPERACIÓN Y COORDINACIÓN
El modelo operará en dos ámbitos. El ámbito interno de la Rectoría General organizará los procesos y proyectos desarrollados entre instancias de la Rectoría General: ahí se designarán personas líderes de proceso, se integrarán equipos interfuncionales y se instalará la práctica mínima de coordinación que el diagnóstico reveló como faltante, con una regla de atribución: los resultados no son de una persona ni de una subdirección; son resultado de la actuación coordinada y, en última instancia, responsabilidad de la Rectoría General. El ámbito de coordinación con las unidades universitarias atenderá los asuntos que requieren acuerdos con las unidades, respetando la desconcentración funcional y administrativa, y operará exclusivamente por el cauce que la Legislación prevé.
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
La gestión del conocimiento constituye una capacidad transversal del modelo de operación del PORG. Su propósito es lograr que el conocimiento generado por la experiencia de las personas, la operación de los procesos, la información institucional y el seguimiento de los resultados pueda ser recuperado, compartido y utilizado para mejorar las decisiones, los procesos y la capacidad de respuesta de la Rectoría General.
En una institución como la UAM, el conocimiento necesario para la gestión se encuentra necesariamente distribuido. Reside en las personas que conocen y operan los procesos; en las coordinaciones, direcciones, subdirecciones y demás instancias responsables de funciones especializadas; en los registros, expedientes, normas, sistemas e indicadores institucionales; y también en las unidades universitarias, cuya participación resulta indispensable en los asuntos que corresponden a su ámbito. Esta distribución es consistente con la organización de la Universidad y con su desconcentración funcional y administrativa. Por ello, gestionar el conocimiento significa crear condiciones para que el conocimiento pertinente circule entre quienes lo requieren, pueda integrarse cuando un problema rebasa las fronteras de una instancia y se encuentre disponible para sustentar decisiones dentro de las competencias que correspondan.
El diagnóstico que dio origen al Programa mostró que la Rectoría General no parte de una ausencia de conocimiento. Por el contrario, las áreas conocen con considerable precisión sus procesos, los obstáculos que enfrentan, las interdependencias que condicionan sus resultados y, en muchos casos, las soluciones que la experiencia ha permitido desarrollar. Una parte de ese conocimiento se encuentra formalizada en procedimientos, registros, instrumentos normativos, sistemas y bases de datos; otra permanece vinculada a la experiencia acumulada de las personas y los equipos. El reto organizacional consiste en evitar que este último permanezca exclusivamente en la memoria individual o se pierda cuando cambian las personas responsables, y en hacer que el conocimiento formal pueda ser efectivamente localizado, interpretado y utilizado.
Esta perspectiva permite distinguir la gestión de la información de la gestión del conocimiento. El PORG fortalece la primera mediante la integración de datos, los indicadores, el ecosistema de información institucional, el tablero y los mecanismos de seguimiento. La segunda ocurre cuando esa información se interpreta a la luz del conocimiento tácito que las personas poseen sobre los procesos y su contexto, se utiliza para sustentar decisiones y se convierte en aprendizaje organizacional. La acumulación de datos o documentos, por sí misma, no constituye conocimiento, pero sin ellos no hay memoria institucional que reconstruir. La gestión del conocimiento es una práctica institucional orientada a generar valor institucional a través de la capacidad colectiva para relacionar los datos con la experiencia, convertirlos en criterios de actuación y devolver lo aprendido a la operación.
En esta lógica, las personas líderes de proceso transversal adquieren una relevancia estratégica, ya que su responsabilidad no consiste en poseer todo el conocimiento relativo al proceso ni en sustituir a quienes tienen atribuciones especializadas, sino en facilitar que el conocimiento distribuido entre las instancias pueda encontrarse y articularse para el logro de los objetivos. Para ello, deberán favorecer el intercambio de información y experiencia entre las personas participantes, identificar los puntos en los que el conocimiento de un área resulta necesario para otra, recuperar aprendizajes relevantes y promover que las soluciones desarrolladas en una parte del proceso puedan ser conocidas y, cuando resulte pertinente, incorporadas por las demás. El liderazgo de proceso mantiene así su carácter funcional y no jerárquico: se sustenta en el conocimiento del proceso, la capacidad de articulación, el diálogo y el seguimiento.
Los equipos interfuncionales serán, por la misma razón, espacios de coordinación y también de aprendizaje. Su integración permite superar una de las limitaciones identificadas por el diagnóstico: que cada instancia conozca y atienda adecuadamente su tramo de responsabilidad sin que necesariamente exista una responsabilidad por el proceso completo y el resultado final. El trabajo conjunto deberá permitir que las personas participantes comprendan las interdependencias, identifiquen los efectos que sus decisiones producen en otros tramos y construyan criterios comunes para resolver los puntos de articulación.
En el ámbito de relación con las unidades universitarias, este intercambio se desarrollará por los mecanismos institucionales de coordinación previstos por la Universidad y, cuando corresponda, mediante las juntas de coordinación administrativa establecidas en este Programa, sin alterar competencias ni mecanismos de decisión.
La gestión del conocimiento requiere también preservar una memoria institucional activa. Documentar no significa acumular expedientes ni registrar de manera indiscriminada todo lo que ocurre. Los procedimientos y criterios de actuación, las decisiones relevantes y sus fundamentos, los acuerdos, las rutas críticas, las soluciones desarrolladas y las lecciones derivadas de la operación deberán incorporarse, según su naturaleza, a los instrumentos institucionales correspondientes. La actualización normativa, la documentación de procesos, la trazabilidad de los expedientes y la sistematización de la información que ya contempla el PORG son, en este sentido, componentes de una misma capacidad para conservar y utilizar el conocimiento institucional.
El aprendizaje organizacional completa este proceso. Los cortes de seguimiento no deberán limitarse a constatar el cumplimiento de actividades y metas. Cuando los resultados se aparten de lo esperado, deberán permitir distinguir si se trata de una desviación que puede corregirse dentro del proceso existente o si la evidencia muestra la necesidad de revisar el propio procedimiento, los criterios utilizados, la coordinación entre instancias o los supuestos con los que se tomó una decisión. De esta manera, el seguimiento adquiere una segunda función: además de informar sobre el desempeño, proporciona evidencia para revisar cómo trabaja la organización y mejorar progresivamente sus formas de actuación.
Esta orientación resulta especialmente relevante para la Rectoría General. Una parte importante de los problemas identificados durante el diagnóstico no deriva de la ausencia de atribuciones o de actividad, sino de dificultades de articulación: información que no circula con oportunidad, comunicación interrumpida entre áreas, procedimientos que no reflejan la operación real, acuerdos cuyo cumplimiento no se sigue de manera sistemática y conocimiento institucional que permanece fragmentado. La gestión del conocimiento actúa sobre ese espacio: conecta la experiencia que ya existe en la organización con los mecanismos de coordinación, seguimiento y toma de decisiones que introduce el PORG.
El diálogo, la capacitación y el reconocimiento al trabajo constituyen condiciones para sostener esta capacidad. Escuchar sistemáticamente a quienes conocen y operan los procesos permite recuperar conocimiento que no necesariamente se encuentra documentado; la capacitación del personal administrativo debe responder a las capacidades requeridas por los procesos y permitir que el conocimiento pueda distribuirse y actualizarse.
Reconocer las contribuciones de las personas y los equipos favorece una cultura en la que compartir conocimientos y soluciones forme parte de la responsabilidad institucional. Estas prácticas deberán desarrollarse con respeto irrestricto a las funciones, responsabilidades y derechos del personal y al Contrato Colectivo de Trabajo.
La gestión del conocimiento no crea una estructura adicional ni un sistema paralelo de seguimiento. Se apoya en los instrumentos que este Programa ya establece: los diagnósticos y las MIR como fuentes de conocimiento sobre la operación; los procesos transversales y los equipos interfuncionales como espacios de intercambio y articulación; los procedimientos, expedientes y sistemas como memoria explícita; las juntas de coordinación administrativa como cauce institucional de coordinación; y los indicadores, cortes y alertas como evidencia para la decisión. La Coordinación Técnica del PORG integrará los aprendizajes derivados del seguimiento del Programa y facilitará su recuperación en los ciclos posteriores de revisión, sin sustituir la responsabilidad de las instancias sobre sus propios procesos y conocimientos.
El resultado esperado es una Rectoría General que no dependa exclusivamente de la memoria de las personas para sostener sus procesos; que pueda aprovechar la experiencia acumulada sin desconocer el valor del conocimiento especializado; que utilice la información para comprender y no solamente para reportar; y que convierta los resultados de su propia operación en capacidad para actuar mejor. En este sentido, gestionar conocimiento significa hacer que lo que la organización aprende permanezca disponible para la organización presente y para el futuro.
LAS JUNTAS DE COORDINACIÓN ADMINISTRATIVA
- Fundamento aplicable. El artículo 55, fracción VII, del Reglamento Orgánico faculta al Rector General para establecer, previa consulta con las personas titulares de las rectorías de unidad, las medidas administrativas y operativas convenientes para el desarrollo coherente de las funciones de la Universidad, las juntas administrativas que coordinan el cumplimento de las medidas administrativas y operativas que definan las políticas de la Universidad (denominadas en este Programa juntas de coordinación administrativa).
- Finalidad. Ser el espacio formal de coherencia de las decisiones administrativas que involucran a las unidades: los acuerdos se adoptan en un órgano de coordinación previsto por la Legislación, no como solicitudes de un área a otra.
- Procedimiento general. Cada proceso transversal que requiera la coordinación con las unidades se conducirá en una junta —existente o por constituir—, donde los acuerdos se adoptarán con las contrapartes correspondientes, se documentarán en minuta y recibirán seguimiento con fecha.
- Regla de necesidad demostrada. No se constituirán juntas por temática coyuntural, sino donde exista necesidad recurrente demostrada y el costo —económico, jurídico, laboral o reputacional— de no coordinarse sea alto para la Universidad.
- Seguimiento de acuerdos. El cumplimiento de los acuerdos de junta formará parte de los cortes de seguimiento del Programa.
Sobre esa base operan, desde el origen de la Universidad, las juntas que la práctica institucional ha consolidado —la de rectorías, la que suma a las secretarías de unidad y la que incorpora a las direcciones de división— y las juntas temáticas constituidas en ejercicio de la misma facultad.
A la fecha de publicación de este Programa, la estrategia de coordinación administrativa y de gestión, entre la Rectoría General y las cinco unidades, ya se encuentra en diseño. Consta de cinco niveles conforme a los alcances de atribución de cada proceso, y prevé su puesta en marcha mediante sesiones de instalación en formato de taller, en las que cada cuerpo definirá su objetivo, sus formas de trabajo y su mecanismo de seguimiento de acuerdos. La relación de los cuerpos consta en el anexo correspondiente y su institucionalización es materia del Proyecto 4.
En el siguiente esquema se muestra el lugar que ocupan las juntas de coordinación administrativa.
SALVAGUARDAS DEL MODELO
El modelo de operación del PORG se desarrollará bajo cuatro salvaguardas institucionales que delimitan su alcance y evitan la generación de estructuras o cargas administrativas innecesarias. Primera, el respeto al Contrato Colectivo de Trabajo: la gestión por procesos no altera la materia de trabajo ni las funciones del personal, y cualquier asunto que incida en condiciones laborales se conducirá por los cauces institucionales de la bilateralidad. Segunda, el respeto a la desconcentración funcional y administrativa: los procesos del ámbito interno corresponden exclusivamente a la Rectoría General, y la coordinación con las unidades universitarias se realizará únicamente por el cauce del artículo 55, fracción VII. Tercera, la no sustitución: el modelo no reorganiza la estructura, no reasigna funciones ni desplaza responsabilidades, las coordina. Cuarta, la austeridad organizativa: el modelo opera con las capacidades existentes y no crea estructuras ni cargas administrativas innecesarias. Sin embargo, el modelo permitirá evaluar los resultados de esta estrategia y elaborar recomendaciones para una futura reestructuración funcional de la Rectoría General.
LA COORDINACIÓN TÉCNICA DEL PORG
El Programa incorpora formalmente la función de Coordinación Técnica del PORG como la instancia que operará técnicamente su seguimiento: integrará los avances de los proyectos, los resultados de las Matrices de Indicadores para Resultados y la atención de los procesos transversales; sistematizará la información mediante cortes periódicos; sostendrá el tablero institucional; y preparará los asuntos que requieran decisión de la persona titular de la Rectoría General. La función opera en fase de instalación desde la aprobación del Programa; su ubicación orgánica y su dotación se formalizarán por la persona titular de la Rectoría General en el primer ciclo. En este proceso integrará también los aprendizajes derivados del seguimiento y facilitará su recuperación en los ciclos posteriores de revisión, de manera que la evidencia producida por el Programa retroalimente la operación y la toma de decisiones.
EL SEGUIMIENTO
El Programa operará con un esquema permanente de gestión, integración y verificación de avances: cortes periódicos por instancia, por proceso y por proyecto, con base en los indicadores, metas y calendarios comprometidos; identificación temprana de desviaciones, riesgos y dependencias; y presentación periódica de resultados en las juntas de coordinación administrativa. El resultado del esquema se expresará en el tablero institucional del Programa, público progresivamente, alojado en plataforma institucional y alimentado desde el Directorio de Indicadores definitivo. Los cortes no se limitarán al registro del avance: cuando identifiquen desviaciones, resultados inesperados o soluciones relevantes, recuperarán las causas, decisiones y aprendizajes asociados para retroalimentar los procesos y proyectos correspondientes.
Compromisos operativos anuales. La Matriz de Indicadores para Resultados validada de cada instancia operará como su referente anual de desempeño: el registro de lo que cada una comprometió, construido por ella misma y validado formalmente. Los compromisos se revisarán en el ciclo anual de la cartera. En el primer ciclo, el cumplimiento se acompañará, el sistema debe demostrar primero que mide con justicia; los resultados del seguimiento constituirán un insumo para la programación y la formulación presupuestal anual.
LA RENDICIÓN DE CUENTAS
Este Programa nació de compromisos públicos y se obliga a rendir cuentas sobre su cumplimiento. Cada proyecto de prioridad institucional declara la acción del PGE que opera y el compromiso o compromisos de origen, de modo que cualquier persona pueda recorrer la secuencia completa: compromiso, acción del PGE, proyecto del Programa, responsable y avance en el tablero. Cuando el tablero institucional consolide su operación, la Rectoría General publicará el panel completo de los cincuenta compromisos del Programa de Trabajo con su estado, continuando el precedente que el Informe de 100 días estableció: en esta gestión, los compromisos se reportan.
